希望指的是對目標鍥而不舍，為取得成功在必要時能調整實現目標的途徑。希望和績效在不同生活領域中的關系已經得到了大量研究的支持。這些領域包括：學術和運動成就、生理和心理健康、生存與應對挑戰的信念和技能以及其他積極生活和幸福結果。

  　在工作場所，員工的希望越高，組織的盈利能力越強，組織領導者的希望水平越高，他們所在部門的盈利能力、員工滿意度以及留職率也越高。

       充滿希望的管理者和領導者，能夠將他們所擁有的能量和決心傳染給他們的下屬，激勵他們去取得更高的績效。他們是有效的計劃者，能夠設定具體的、有挑戰的目標，并能使這些目標與組織最重要的任務保持一致。他們接受并尊重下屬，把他們看做獨立的個體，鼓勵下屬設定個人目標，制定更高的標準，充分發揮他們的潛能，并為下屬創造這樣的環境。這樣的上司所做的事情，使員工感覺“像被充了氣一樣”。

　　充滿希望的員工往往是獨立的思考者，他們視內控的人。也就是說說，在解釋他們在某一項任務上的成功時，他們傾向于歸因與內部因素，比如說自己的努力。他們需要更多的自主權，如果對他們管得太死，這些員工可能很容易被觸怒，覺得沮喪，因此他們很有可能被管理者認為是不順從的人。他們對成長和成就有強烈的需求，最容易激勵他們的是豐富化的工作。充滿希望的員工在有限的條件下，也是足智多謀，具有創造力的。然而因為他們追求非傳統、不同尋常的途徑，所以也可能給人一種無組織、無紀律的印象。換句話說，從表面上看，高希望者可能表現為不順從的麻煩制造者或者冒險者。但我們經常可以看到具有這些特征的人都是“成功的企業家”。

　　過去，人們都認為希望是個人的特質，難以改變。但是，心理資本的相關研究表明，希望也是可以開發的，人們可以通過如下幾種具體的方法，來成功地開發和培育希望。

　　1、目標設置。有利于增強希望的目標具有如下的特點：自我設定的目標或內化為自我的目標；參與設定目標的過程；對目標有合乎邏輯的解釋。而強制執行且沒有任何解釋的目標，往往不利于提升工作績效。此外，目標應該是具體的、可測量的、有挑戰性的但又是可以實現的。

　　2、分步前進。將困難的、長期的、甚至是壓倒性的目標分解成更小、更鄰近，因而更容易管理的“里程碑”，就可以形成更加充滿希望的狀態，從而為一個人成功音節挑戰夯實基礎。

　　3、  參與。自下而上的決策和溝通、參與的機會、員工賦能、投入、授權和增強自主權，都能夠為普通員工在制定決策和作出選擇的過程中提供了自主和自由，這些方法讓個體去分析和思考，把看似不可能的事情變得可能。

　　4、  獎勵機制。通過獎勵那些對恰當的目標作出貢獻、主動有效地設置目標、為實現目標創造性并堅持不懈地尋找多條備選途徑的管理者和員工，就可以強化他們的希望。

　　5、  資源。當環境限制較大，使得在實現目標的過程中遇到障礙時，員工如果很難獲得必需的資源，就會導致他們將問題歸咎于外部因素，認為自己是一個犧牲品，因而不再積極去尋找解決問題的其他可能途徑，最終導致失望和冷漠。因此，領導者清楚地確定事情的輕重緩急并有效的配置資源，對于維持員工的希望并實現目標是非常重要的。
　　除此之外，管理者的支持和承諾也是不可或缺的資源。如果沒有高層管理的支持，無論中層領導和員工擁有多達的意志力，重要的目標都很少能夠實現。事實上，在缺少自上而下的組織支持的環境中，成員越是充滿希望，他們的挫敗感可能就會越強。

　　6、  培訓。單向的、沒有互動的培訓方法會降低參與者的動機。僅僅傳授標準的技術和具體的任務信息，雖然有時是必要的，但也有其局限性。相反，能夠親自參與的、互動的、分享式的培訓能夠有效地提升希望。這些培訓在讓受訓者學到技能的同時，也提升了他們的心理能力。